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16 Set 2016

WhitePaper

 

Respuesta Corporativa Ante Situaciones De Crisis

 

 

David Rubens

CEO Deltar Training Solutions Ltd, MSc, CSyP, FSyI


Como asesor académico para el Proyecto de Gestión de Crisis del Resilience Gold Command en Londres, David Rubens ha estado involucrado en el desarrollo, gestión y evaluación de programas de formación de gestión de crisis desde los más simples hasta los más complejos, y ha ejecutado programas similares para las agencias gubernamentales y los equipos de gestión de las empresas de todo el mundo.

Para la mayoría de Directores de Continuidad/Seguridad, una verdadera crisis es un evento que podrían experimentar no más de una o dos veces durante su trayectoria profesional. Es en esos momentos que sus años de experiencia entran en juego. Nuestro objetivo y convicción es que este curso le prepare para hacer frente a este tipo de eventos de la forma más profesional y eficazmente posible y que, al hacerlo, garantice mayor seguridad para sus organizaciones, operaciones y personal.

 

INTRODUCCIÓN

Una breve revisión a cualquier periódico de esta mañana probablemente contenga un ejemplo de una situación de crisis que se ha desarrollado, no debido a un ataque o evento mayor, pero sí por fallas básicas en gestión de habilidades. Una simple prueba de cuán buenas son las habilidades de gestión de crisis de una organización es si los medios de comunicación al tanto de la crisis se enfocan más en cómo el liderazgo ha fracasado en lugar de cuán bien (o mal) están manejando la situación. Aunque podría ser verdad que la crisis en sí pueda estar fuera del control de la organización (aunque como hemos visto, este no siempre es el caso), cómo manejen la respuesta sí está bajo su control.

El primer ejemplo significativo de la diferencia que puede hacer una efectiva gestión de crisis corporativa se puede evidenciar en el incidente que ocurrió con Tylenol en 1996. Johnson & Johnson era la mayor compañía farmacéutica de Estados Unidos que ganaba hasta un 15% de sus ganancias de un producto: Tylenol, un analgésico de venta sin receta que controlaba el 35% del mercado norteamericano. En 1992, alguien se las ingenió para dañar el producto con cianuro, lo que produjo la muerte de siete personas. Johnson & Johnson reaccionó y tomó control de la situación de forma muy lenta, y por ello perdieron cerca de mil millones de dólares en el valor de mercado.

En 1996, sucedió lo mismo, pero esta vez el equipo de gestión de Johnson & Johnson estuvo preparado. Inmediatamente reconocieron el problema y retiraron todo el stock de Tylenol de los Estados Unidos. El hecho de demostrar un fuerte liderazgo (a pesar de que esto ya había sucedido), hizo que el mercado mantuviera una alta confianza en la compañía. Como parte de su respuesta, Johnson & Johnson introdujo su primer empaque seguro (a prueba de adulteración), y como resultado no solo recuperó su cuota del mercado, sino que captó consumidores de otras marcas, que no habían pasado por una experiencia similar a la del cianuro, pero que no habían contemplado un empaque seguro, a prueba de adulteración, para sus productos.

 

EL IMPACTO DE LA CRISIS EN LA REPUTACIÓN CORPORATIVA

 

Las grandes corporaciones no solo dependen de sus ventas y ganancias, sino que en gran medida están tan interesadas - o en algunos casos, aún más preocupados - por su imagen corporativa. Ya se trate de una empresa de consultoría global, dando la impresión de tener eficiencia de punta y la capacidad de ofrecer sus servicios en cualquier parte del mundo, fabricantes de papel higiénico que quieren que pienses en perritos en vez de la función del papel higiénico, o fabricantes de alcohol o de autos que tratan de hacer que te conectes con la marca ofreciendo imágenes de una vida perfecta mientras manejas o disfrutas de fiestas en la playa, este aspecto de la gestión de marca, gestión de imagen o gestión reputacional, es crucial para la identidad de lo que sea que se esté vendiendo.

Lo mismo ocurre con los gobiernos u organizaciones públicas. Por ejemplo, parte de la imagen de la BBC es su posicionamiento como la emisora nacional que está en la sala de cada casa del país (¡y ha sido así desde 1950!). Las revelaciones que se publicaron como parte del escándalo de Jimmy Savile, una de las principales estrellas de la BBC acusado de pedofilia y de acoso sexual, dejaron al descubierto que hubo una cultura organizacional que permitió que esto ocurriera por muchos años. Esto fue un ejemplo extremo de cómo la reputación corporativa depende de mantener una imagen de marca específica.

Ejemplos recientes incluyen la venta de carne de caballo en algunos supermercados como parte de la gama de alimentos baratos; compañías de agua que contaminan ríos u otras fuentes de agua; e incluso la RSPCA (Sociedad Real para la Prevención de la Crueldad contra los Animales, por sus siglas en inglés) sufrió acusaciones de celebridades debido a su política de arremeter contra personas vulnerables a casos de crueldad contra los animales.

 

Caso Real: Equivocaciones - British Petroleum (BP) y Deepwater Horizon

 

Una de las últimas grandes crisis corporativas fue el derramamiento de petróleo de British Petroleum y de Deepwater Horizon. El derrame de un pozo de petróleo en el Golfo de México ocasionó la muerte de 11 personas y fue catalogado como el derrame de petróleo más grande de la historia de los Estados Unidos. Ese derrame creó un efecto masivo en toda la región, pues afectó el fondo marino, las líneas costeras y las economías locales. A British Petroleum se le multó con 4.5 mil millones de dólares, además de alocar 20 mil millones de dólares para posibles reclamos de compensaciones (aunque esa no sería la cifra final, pues al parecer fue más alta). Con el propósito de pagar por el desastre ocasionado, la British Petroleum tuvo que vender gran parte de las operaciones que tenía en Rusia, y durante mucho tiempo se cuestionó su supervivencia como compañía.

Tony Hayward, el director ejecutivo de British Petroleum, era la imagen pública de la compañía. Sin embargo, fue su comentario en una audiencia en el Congreso de los Estados Unidos acerca de cuan apenado estaba por lo ocurrido y que «quería su vida de vuelta»— luego de la fotografía que le tomaron luciendo muy feliz a bordo de su yate durante una carrera, mientras gran parte del litoral de los Estados Unidos era destruido por el derrame— lo que ocasionó que la protesta del público en contra de British Petroleum fuera tan importante como el derrame del petróleo en sí.

Una de las señales de que una compañía se ha equivocado al intentar comprender las necesidades de una gestión de crisis efectiva es cuando la falta de liderazgo en una situación de crisis se convierte en el centro de la historia, aún más que la propia crisis.

Un ejemplo de un liderazgo débil o ineficaz es el del Huracán Katrina en Nueva Orleans, donde tanto el presidente George Bush, como Michael Brown, el director del FEMA (Agencia Federal para el Manejo de Emergencias, por sus siglas en inglés), fueron los símbolos del fracaso de los organismos nacionales para responder de forma eficaz ante un desastre mayor. El fracaso del liderazgo político en Japón luego del terremoto y el tsunami en Fukushima, en marzo del 2011, es otro ejemplo donde los líderes políticos nacionales fueron responsables de una respuesta débil que no protegió la seguridad y bienestar de las personas luego de un desastre mayor.

Aunque el problema del liderazgo efectivo podría ser tanto de relaciones públicas como de gestión operativa, la percepción de que el líder en su posición está tomando decisiones difíciles y tiene una visión clara de cómo podrían lograrse los objetivos, tiene un impacto significativo en cómo percibe el público a la organización. Pese a que muchas crisis toman por sorpresa a las organizaciones, una vez que han sido afectadas, surge un número de cosas que una organización puede hacer a fin de darse la mejor oportunidad de crear una efectiva y bien recibida respuesta de gestión de crisis.

 

El derrame de petróleo de Deepwater Horizon en el Golfo de México no sólo dañó la reputación de BP en todo el mundo, sino que también tuvo un impacto catastrófico en el precio de sus acciones 

 

 

CREACIÓN DE LA RESPUESTA CORPORATIVA

 

La Primera Hora

 

Una de las señales que delata si una organización está consciente de la crisis es el tiempo de preparación que necesita para reconocer que la crisis existe. Es natural para cualquier organización el «esperar y ver qué sucede», pero eso a menudo significa que para el momento en que la organización reconoce la crisis y comienza a responder, la crisis ha crecido en relación a su estado inicial, se vuelve más grande y potencialmente más peligrosa. Debido a que las crisis son, por su propia naturaleza, situaciones poco comunes, no hay mucha experiencia sobre cómo afrontarlas, lo que significa que la mayoría de personas no saben qué deben hacer ante una situación como tal.

Debido a que es probable que cualquier crisis esté acompañada de confusión y falta de información, es muy importante que la primera etapa de respuesta de una organización sea bien comprendida y ensayada (de ser posible). La respuesta inicial de un «estado de crisis» debería ser casi automática, los tomadores de decisiones críticos de alto nivel siendo informados, un sistema de comunicación puesto en marcha (es muy probable que las personas que necesitan estar en esa primera conversación, se encuentren en el extranjero, de vacaciones, o quizá sea un domingo por la mañana y sus teléfonos están apagados), y un equipo de soporte dirigido por un líder, recabando tanta información como sea posible y elaborando un informe para la alta gerencia acerca de la situación actual: lo que se conoce, lo que no se conoce, y las posibles implicaciones para las futuras amenazas y acciones. El proceso de la primera etapa permite a la organización reunir a los directores (incluso si es a través de una conferencia telefónica) para evaluar la situación y poner en práctica medidas iniciales para prepararse para la siguiente etapa.

 

Las Primeras Veinticuatro Horas

 

Dentro de las primeras veinticuatro horas de declararse un estado de crisis, debería haber una imagen más clara sobre cuál es la naturaleza de la crisis, qué impactos tendría en la organización y sus operaciones, y si existe la posibilidad de que se transforme en un problema a largo plazo. La naturaleza de la crisis determinará quién necesita estar en el comité de gestión de crisis, pero debe incluir a gerentes de recursos humanos, de instalaciones, el equipo legal, el departamento de TI, de seguridad, así como los altos directivos de la compañía. Quizá haya la necesidad de incluir al departamento de relaciones públicas en caso de que la crisis no sea una cuestión interna, sino que podría tener un impacto en la reputación de la compañía. Estas son las personas que crearán el programa de respuesta de crisis para garantizar la seguridad y el bienestar de los activos de la empresa (tanto del personal como de las instalaciones), y quienes se encargarían de organizar un programa de recuperación en caso sea necesario. Desde una perspectiva de gestión de crisis, es importante que el equipo líder tenga a su alrededor a un equipo de apoyo eficaz para asegurar que la información llegue y que las decisiones dictadas sean lo más eficaces posibles.

Como en cualquier crisis, es probable que el período inicial se vea afectado por la falta de información y de una idea clara de lo que ha ocurrido exactamente, quién se ha visto involucrado, y cuáles son las implicaciones más relevantes. Una de las funciones del equipo de gestión de crisis es comenzar a desarrollar un panorama sobre cuál es la situación y qué respuesta sería la más adecuada. Esto, a su vez, les garantizará a los principales actores (trabajadores, miembros de familia, accionistas, colegas de negocios y al público en general) que el liderazgo de la organización haya tomado el control efectivo de la situación.

 

Las Primeras Cuarenta y Ocho Horas

 

Dentro de las cuarenta y ocho horas, el marco de gestión de crisis debería estar en marcha y debería haberse establecido una rutina que permita al equipo llevar a cabo sus funciones al mismo tiempo que le permite al resto de la organización continuar con sus actividades de forma normal (en lo posible).

Una vez que la crisis haya sobrepasado las cuarenta y ocho horas, habrán problemas como la rotación de equipos (¡todos tienen que ir a dormir en algún momento!), la recopilación de información (es muy probable que haya un análisis de la información una vez que la crisis haya acabado y es importante que toda la información relacionada a la toma de decisiones esté segura, pues será una parte importante de cualquier análisis que se realice), así como la coordinación con los otros departamentos: los que están dentro de la organización y los de otras organizaciones (dentro del país o en el extranjero).

La estructura del equipo de gestión de crisis debería estar más clara, con una línea de responsabilidades más clara para la gestión total de la respuesta de crisis y, si es conveniente, para informarle a la junta directiva. Los temas operativos deberían estar más claros, así como las posibles opciones para la respuesta. En resumen, al finalizar las cuarenta y ocho horas, el shock de adrenalina inicial del evento de crisis ya debería haber pasado y la organización debería haber retomado, en algún nivel, la normalidad de sus operaciones.

 

Encontrando Ejemplos Positivos

 

Para cualquier director de continuidad/ seguridad, la oportunidad de encontrar ejemplos de buenas prácticas de trabajo no deben dejarse pasar. La próxima vez que haya un gran desastre en las noticias, observe qué hicieron las diversas organizaciones involucradas para manejar la situación. ¿Quiénes eran las que realmente estaban preparadas para enfrentar el desastre, y cuáles las que no sabían cómo reaccionar? ¿Cuán rápido retomaron sus operaciones a la normalidad? ¿Cuán bien manejaron los medios de comunicación? ¿Quién dio la impresión de tener un liderazgo efectivo y quién parecía perdido? ¿En quién confiaste en que sabía lo que hacía?

Las lecciones que aprenderás mediante la observación a otros en lo que serían, esperemos, eventos poco comunes, te dará una valiosa perspectiva sobre cuál sería la mejor preparación para tu organización en un caso semejante y cómo podrías contribuir de forma más eficaz a la recuperación de la organización en caso te encuentres en una situación similar.

 

RESUMEN

 

Sería genial si las crisis te advirtieran sobre lo que pasará, y aunque esto a veces sí ocurre, normalmente te toman por sorpresa. Es sumamente importante, si ocurriese un desastre, que los ejecutivos de alto nivel encargados de la toma de decisiones tengan la habilidad de reconocer, dirigir y tomar decisiones eficaces, incluso cuando falte información, existan altos niveles de confusión, y se genere una extrema presión (con el riesgo de pérdidas catastróficas). Aunque cada crisis es única, una planificación anticipada y el desarrollo de una cultura consciente de las crisis, establecerán las bases de una respuesta de crisis efectiva, sin importar cuál haya sido el factor desencadenante.

 

 

Del mismo modo que un incendio forestal no se trata sólo de destrucción, sino que también se trata de la creación de oportunidades para una nueva generación de crecimiento, de esa misma manera una crisis no es sólo destrucción, sino que ofrece a las organizaciones que son capaces de aprender, adaptarse y ser más fuerte, la oportunidad de crecer y desarrollarse en el entorno posterior a la crisis. 

 

PUNTOS PRINCIPALES

 

  • Cualquier organización, sin importar cuán poderosa, famosa o adinerada sea, puede perderlo todo dentro de las primeras cuarenta y ocho horas de ocurrida la crisis.
  • La etapa más importante en el ciclo de la crisis es el reconocimiento de la crisis. Este es el tiempo que le toma a una organización reconocer que existe una crisis, y este es un factor esencial para la efectividad de una respuesta inicial.
  • La primera etapa de la respuesta corporativa debería ser un proceso automático, que debería reunir a los encargados de la toma de decisiones para que evalúen la situación y decidan qué estrategia inicial deberían tomar.
  • La primera etapa de la respuesta a la crisis muy probablemente sea "¿Qué pasó?", en lugar de "¿Qué vamos a hacer?”. Cuanto más rápido se construya esa imagen, más rápido se desarrollará una apropiada y efectiva respuesta.