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14 Nov 2016

White Paper

 

Por qué fracasan los planes de respuesta ante crisis y continuidad de negocios : 10 lecciones aprendidas a partir de experiencias reales

 

 

Black Swan Solutions


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Por qué fracasan los planes de respuesta ante crisis y continuidad de negocios

10 lecciones aprendidas a partir de experiencias reales

 

Muchas organizaciones invierten una cantidad considerable de tiempo, dinero y esfuerzo en desarrollar planes de respuesta ante crisis y de continuidad de negocios (RCCN), solo para que fracasen en el momento crítico, usualmente durante una respuesta ante un desastre. Para aprender acerca de los planes que han fallado, se ha entrevistado a varios gerentes de crisis y de riesgos al igual que a profesionales de continuidad de negocios. Pese a que no se trata del resultado de una investigación con base científica, esta información anecdótica brinda lecciones valiosas aprendidas de la experiencia en el mundo real.

 


                     Lección 1:

Los líderes de la RCCN a veces desarrollan «arrogancia de respuesta ante crisis»


                        NO                                                                                                                                                     H   A                                                          Y NADA                                                                                                   

El rol de la RCCN dentro de una organización es muy diferente al de la mayoría de posiciones operacionales. Es altamente especializado y se enfoca, en gran parte, en cómo proteger y rescatar a empleados en una situación de desastre. Para centralizar esta responsabilidad, algunas organizaciones designan una sola persona para desarrollar y mantener el plan de RCCN. Este rol y responsabilidad única, incluyendo el reporte de las relaciones con la dirección y la naturaleza especializada del mismo trabajo, puede a veces sobre-inflar un ego y, a su vez, crear un «presumido de crisis» que está demasiado confiado acerca de su habilidad o importancia. Si esta persona tiene la oportunidad de responder a una crisis, podría resultar en una situación de «peligro de éxito» que podría inflar su ego aún más.Tal actitud normalmente enajena y molesta a los compañeros de trabajo al punto en que una respuesta ante desastre efectiva podría verse saboteada. Para prevenir esta situación:


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  • Muestre los candidatos al liderazgo de RCCN cuidadosamente por madurez y haga revisión de referencias de comportamientos pasados.
  • Considere designar un equipo de RCCN en vez de a una persona.
  • Monitorear el comportamiento de grupo y la retroalimentación durante los simulacros y ejercicios, y corregir comportamientos inapropiados en cuanto ocurran.

                     Lección 2:

Intentar crear una estructura perfecta para responder a todas las contingencias es inútil


                                                              

                                
Los planes detallados de RCCN puede que no sean aplicables en una verdadera crisis donde los eventos son impredecibles.             





                  
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Algunos organizadores intentan crear una estructura para abordar todos los riesgos posibles. Esto, normalmente, toma la forma de plantillas múltiples para todos los componentes del plan, incluyendo respuesta de incidentes y recuperación a largo plazo. Normalmente, estos organizadores poseen cierto conocimiento del desarrollo del plan, pero suelen carecer de verdadera experiencia en respuestas ante crisis.

 

El problema es que no hay dos crisis iguales. Las circunstancias únicas de una crisis que ya se ha presentado nos orientará respecto de las especificaciones de la respuesta necesaria. Como resultado, tener un plan de RCCN muy detallado puede verse bien en una carpeta o en la pantalla de una computadora pero estos planes pueden no ser aplicables en una crisis real en la que los eventos son impredecibles.

 

Los organizadores tienen que aprender de la industria de aviación comercial, que está mejor preparada para lidiar con una crisis que cualquier otro sector comercial. La respuesta de última generación ante una crisis de aerolínea consiste en tener planes en un formato de lista de verificación con direcciones amplias e indefinidas que pueden aplicarse para un choque de avión, un desastre natural, una preocupación de salud pública o interrupción de tecnología. Los organizadores de la industria de aviación saben que, ya que cada crisis es diferente, la clave para una respuesta efectiva es el reclutamiento de los empleados correctos para el equipo de respuesta ante crisis y el entrenamiento de estos para que sean flexibles y estén preparados para lidiar con la ambigüedad.


                 Lección 3:

Con frecuencia, los planes no se desarrollan teniendo en cuenta las circunstancias únicas de la organización


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Mientras escribía este artículo, realicé la búsqueda por Google de «continuidad de negocio» y encontré más de 50 páginas de recursos. La mayoría de ellos ofrecían algún tipo de plantilla, así que por la pequeña suma de $50 se podría recibir una continuidad de negocio de forma inmediata y un plan de administración de desastres para mi organización. Apenas se tenía que llenar el nombre de la compañía.


Sin duda, esta es una forma barata y fácil de desarrollar un plan de continuidad de negocio y podría atraer a organizaciones que tienen requisitos de cumplimiento y presupuestos limitados. Sin embargo, hay un problema significativo: la planificación de respuestas ante crisis y de continuidad de negocios no es un proceso en el que «una talla sea para todos».

 

Los planes más efectivos se crean en torno a las circunstancias únicas de una organización y toma en cuenta temas como la misión de la compañía, productos, ubicaciones, tipos de empleados, liderazgo, posesión, requerimientos regulares, etc. Personalizar el plan para una organización específica también garantiza una mayor participación de los empleados en una situación de crisis.


                     Lección 4:

Los planes de RCCN a menudo no abordan la seguridad del capital humano


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Muchos planes de RCCN se enfocan casi exclusivamente en sistemas y operaciones. Esto puede ser un retroceso a los primeros días de la recuperación ante desastres cuando el enfoque era enteramente puesto sobre las tecnologías de información. No obstante, en los desastres de los últimos doce años, remontándonos a los ataques del 11 de septiembre, se ha dado mayor apreciación a ver a los empleados como un gran recurso organizacional y continuidad de fuerza laboral y como un componente importante para el plan de RCCN.

 

Apoyar la resiliencia de los empleados ha tenido una gran importancia y las provisiones para la continuidad de fuerza laboral, incluyendo Programas de Apoyo para Empleados, horario flexible y salidas de emergencia, préstamos de bajos intereses para reparación de casas, etc.- se están convirtiendo en parte de los planes de RCCN. Además, las organizaciones deberían considerar la planificación de seguridad proactiva tales como los planes de acción de emergencia que incluyen evacuación, simulacro y entrenamiento anual de refugio y bloqueo en el momento del evento de crisis.


                     Lección 5:

Los planes de RCCN pocas veces abordan tanto estrategia como tácticas


 

Un plan efectivo incorpora
tanto un enfoque de arriba a abajo (estratégico) como uno de abajo hacia arriba (táctico)   


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He revisado planes de RCCN que contienen una buena dirección estratégica de alto nivel, y he revisado planes tácticos que están orientados a la acción y que identifican respuestas específicas y etapas de recuperación. Solo ocasionalmente he revisado planes de RCCN que incluyen ambos componentes, estratégicos y tácticos.

 

Un plan efectivo incorpora tanto un enfoque de arriba a abajo (estratégico) como uno de abajo hacia arriba (táctico) . El plan estratégico dará dirección a la alta gerencia para tomar decisiones de alcance general sobre cómo se está manejando la crisis.

 

Esto incluye determinaciones de asignación de recursos, despliegue del personal, relaciones públicas, etc. El plan táctico identifica los pasos específicos para la restauración y recuperación de actividades de misión crítica, casi siempre organizadas como departamentos y usualmente conducidas por expertos en la materia.Tener un plan de RCCN que contenga una guía tanto estratégica como táctica asegura que todos se mueven en la misma dirección con expectativas claras y comunicación efectiva.


                     Lección 6:

En muchos planes de RCCN, hay una falta de redundancia necesaria


                                                                               H   A                                   Y NADA                                                                            

Una estrategia de RCCN efectiva contiene redundancia en tres áreas: personal, sistemas y operaciones. Dentro de un plan ideal, cada personal clave cuenta con dos empleados de respaldo capacitados. Los sistemas tienen una energía de respaldo (UPS y generador) y puede contar con sitios redundantes remotos que se pueden activar de forma inmediata luego del fallo de la ubicación primaria. La redundancia operacional incluye ubicaciones de negocios alternativas para los empleados que trabajan de forma remota. Todas las redundancias deben probarse por lo menos una vez al año.


Este enfoque representa un punto de partida ideal. Sin embargo, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos, la mayoría de organizaciones realizan ajustes en base a su disponibilidad financiera.


                           Lección 7:

Las organizaciones deben reconocer que sus empleados podrían ser los primeros en responder ante una crisis a nivel regional



Si la crisis es regional, los actores de primera respuestas convencionales tendrán gran demanda y poca capacidad de  
                  distribución.                                                   

 
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Muchas personas creen que cuando sucede una crisis pueden llamar al 911 y que la ayuda llegará rápido. Eso puede ser acertado si es que la crisis se encuentra limitada a un edificio. Sin embargo, si la crisis es regional, tal como un fenómeno meteorológico grave o un ataque terrorista, los servicios de emergencia tales como la policía, los bomberos y el personal médico de emergencia, estarán muy ocupados y tendrán poca capacidad de distribución.

 

Como resultado, los empleados necesitan establecer una «resilencia orgánica», la habilidad para responder de forma rápida con recursos internos. Esto se logra al preparar empleados para que actúen como servicio de emergencia durante las primeras 24 horas de ocurrido un desastre en la comunidad. Esta práctica puede prevenir lesiones más graves y daño a la propiedad al tener un control activo de la situación hasta que los servicios de la comunidad lleguen a la escena.


                     Lección 8:

Con frecuencia, no hay una posesión clara del mantenimiento, capacitación y pruebas del plan


                                           H   A                                                              Y NADA                                                                                                                           

Una organización puede contar con el mejor plan de RCCN, pero a menos que se le asigne la responsabilidad a alguien (o un equipo) de mantenerla, el plan se convertirá rápidamente en algo irrelevante y obsoleto. Las tareas de revisar y actualizar anualmente el plan, de liderar las capacitaciones de actualización y de llevar a cabo los simulacros anuales deben asignarse formalmente y estar dentro de las responsabilidades de trabajo de una persona o miembros de un equipo. Esta práctica asegurará que el plan se mantenga actualizado, que la fuerza de trabajo esté capacitada y que los empleados clave participen en ejercicios para probar la funcionalidad del plan.

 

Además, la persona o personas responsable(s) debe programar ejercicios anuales de evacuación, lugar de resguardo dentro de la propiedad y bloqueo, para todos los empleados.. Esta práctica ayudará a que los trabajadores recuerden los pasos para evitar lesiones durante un evento crítico.


                        Lección 9:

Los planes de RCCN deben coordinarse con la policía, bomberos y agencias médicas de emergencia de la comunidad


                                                                                                                                                                                                             

Todas las organizaciones confían en la ayuda de los servicios de la comunidad durante una crisis. No obstante, la mayoría de estas organizaciones nunca involucran de forma proactiva a estas mismas agencias en el desarrollo de planes ni en las pruebas. Si sucede una crisis, puede resultar en desafíos significativos relacionados a la cooperación y coordinación.


Una solución efectiva consiste en invitar a las agencias de emergencias a que: (1) revisen su plan y hagan recomendaciones, (2) estén presentes en el entrenamiento de ejecución del plan anual, (3) participen en los simulacros y ejercicios anuales y (4) conserven copias de los planos del establecimiento. Este enfoque dará como resultado relaciones funcionales productivas durante una crisis real y evitará una situación potencialmente caótica (tal como encontrarse con la policía y/o jefe de bomberos por primera vez en medio de todo el caos y confusión).


                     Lección 10:

Luego de una crisis a gran escala, la recuperación llevará a una «nueva normalidad»



Una grave crisis cambiará la visión
de los empleados con respecto a su entorno, lo que significa que aparecerá una nueva normalidad.    
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Las personas suelen hablar acerca de la recuperación y de regresar su organización «a la normalidad». Lo que no logran comprender estas personas es que una grave crisis cambiará la visión de los empleados con respecto a su entorno, lo que significa que aparecerá una nueva normalidad. Esta nueva normalidad surge de la sensación destruida de estar seguro y a salvo, en combinación con la sensibilidad incrementada hacia amenazas y riesgos, tanto reales como imaginarios.

 

La verdad es que una grave crisis altera las percepciones de los empleados en referencia a la seguridad del lugar de trabajo, y esto puede cambiar su comportamiento. La Directores/ Gerentes deben estar al tanto de esta probabilidad y deben estar capacitados y preparados para ayudar a los empleados con esta transición desafiante.


 

CONCLUSIÓN

 

El aprendizaje por medio de prueba y error puede ser efectivo. Sin embargo, es menos traumático aprender de los errores de otros. Al considerar y actuar en función de las lecciones aprendidas de la vida real, su organización puede ser más efectiva y eficiente en la creación e implementación de un buen plan de Respuesta ante Crisis y Continuidad de Negocio

 

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